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したがって、賃貸料収入の減少分はプロジェクトのコストに含めるべきである。 (3)機会費用ー2新規投資プロジェクトで現在使っていない工場を使う場合、その建物と土地の費用をキャッシュフローに含めるべきであろうか。
前例で述べたように、もしその工場が現在まったく使われていなくても、その工場の費用をゼロと考えるのではなく、その市場価格を費用として考えるべきである。 工場の費用を考慮することにより、そのプロジェクトがその工場の土地、建物、生産設備等の価格以上の価値を生むかどうかを評価できる。

遊休設備という理由でその費用をゼロと考えると、プロジェクトの経済性を正しく評価することにはならない。 (4)副次効果ー1新製品を発売すると、競合する自社の既存製品が影響を受け、売上高が減ってしまうことが予想される。
この場合、その分だけ、キヤツシュフローを減らすべきであろうか。 プロジェクトの評価は、そのプロジェクトを実施した場合と実施しなかった場合のキャッシユフローの差額をもとに判断すべきなので、自社製品との競合分だけキャッシュフローを減らすべきである。
いいかえれば、プロジェクトの実施によって、企業全体のキャッシュフローがどれだけ増えるかを考慮すべきである。 (5)副次効果ー2上の例とは逆に、電鉄会社が路線沿いに遊園地をつくる場合、遊園地収入だけでなく、電車の乗降客の増加も見込まれるのであれば、それによるキャッシュフローの増加分も考慮すべきである。
このように投資プロジェクトがもたらす副次効果を考慮すると、事業内容のまったく同じプロジェクトであっても、既存製品との競合が大きい企業が実施する場合と既存製品との競合がない企業が実施する場合では副次効果が異なるため、評価が異なることがありうる。 (6)経費負担管理部門の費用、賃借料、光熱費などの経費を管理会計的観点から各プロジェクトに割り振ることがあるが、投資評価の面からは、プロジェクト実施にともなって実際に新たに発生する経費のみキャッシユフローの計算に含めるべきである。
に含めない点に注意してほしい。 前章で述べたように、プロジェクト評価の際には100%株主資本を前提にしたキャッシュフローを用い、負債の利用はキャッシユフローではなく、割引率(加重平均資本コスト)で調整するからである。
減価償却費は現金支出をともなう費用ではないので、税引営業利益に減価償却費をたし戻すことによって事業からのキャッシユフローが計算される。 次に、投資のキャッシュ・アウトフローを計算する。

設備投資額は通常、プロジェクトの開始時点に発生するが、プロジェクトの中には、さらに投資期間中に追加投資が必要になるものもある。 運転資本需要は、売上債権、現金・預金、在庫などの流動資産の増加額と買入債務など流動負債の増加額との差額である。
表72では第1期に操業を始めるとともに売上高の10%程度の運転資本需要が生まれ、プロジェクトが終了する第3期にはこれらの資金は回収されると仮定している。 キャッシユフロー予測をおこなう場合、予想キャッシュフローに将来のインフレーションを反映させるかどうかが問題になる。
これに関しては、キャッシュフローと割引率との整合性をとることが重要である。 市場で成立している利子率や金融資産の期待収益率は将来の期待インフレ率を反映した名目ベースの数字であるので、これらを割引率として用いるのであれば、キャッシュフローの予測の際には将来のインフレを考慮すべきである。
逆に、もし、インフレを考慮しないキャッシュフロー予測をおこなった場合には、割引率として将来の期待インフレ率を日|いた実質ベースの割引率を用いるべきである。 3、4割引率の選択。
こうして求められたキャッシュフローは、その投資のリスクに見合った必要収益率で割り引かれる。 前章で述べたように、その投資のリスクが企業全体のリスクと同程度であれば、加重平均資本コストを用いることができるが、そうでない場合にはプロジェクトのリスクの程度に応じて必要収益率を調整することが必要になる。
前章で事業部単位の加重平均資本コストの推計の考え方について示したが、場合によっては定性的な判断をまじえて事業部ごとの必要収益率を決めることもある。 表73はその例である。
このように事業部ごとの必要収益率が定まったら、プロジェクトのタイプ別の必要収益率を定めることが必要になる。 この数字は事業部の必要収益率をもとにその投資の性格に応じて定性的な判断もまじえて決める必要がある。

その一例を表74に示した。 回投資決定の実際上の問題点4、1投資決定のプロセス。
企業がおこなう投資決定は、単に個々の投資プロジェクトの採否を決定することにとどまらない。 それは、企業の長期的な戦略計画策定の一環としておこなわれるものであり、研究開発、生産、マーケテイング、資金調達などの計画策定と結びついた形で、それらの部門との協力のもとでおこなわれなければならない。
そして、投資を実行した後には、その総括結果がフィードパックされ、今後の投資決定に生かされる必要がある。 このように投資決定プロセスは次のようなステップに分けて考えることができる。
(1)長期戦略計画の策定資本投資の決定をおこなう前提として、企業は長期的な経営目標や戦略計画を打ち立てる必要がある。 目標設定は5年間程度の長期計画策定という形でおこなわれることが多く、ここでは個々の具体的な投資内容ではなく、今後企業が取り組むべき事業分野、投資規模が大まかに決められる。
(2)投資プロジェクトの探索具体的な投資内容の提案は通常、各工場や事業部から出されることが多いが、新事業への進出や企業買収の場合には企画部門などの本社スタッフ部門から提案されることもある。 (3)キャッシュフロー予測プロジェクト評価のために、まず生産部門やマーケテイング部門などの人間もまじえながら、投資額やその他のコスト、将来の市場規模や業界内での自社の位置などを考慮して、キャッシュフロー予測がおこなわれる。
(4)投資プロジェクトの評価次にその投資内容を考慮してリスクが評価され、適用すべき割引率が決定される。 続いて正味現在価値やその他の指標が計算され、それにもとづいて投資プロジェクトの採否が決められる。
(5)投資プロジェクトの総括投資プロジェクト実施後、今後の投資計画をより改善するためにプロジェクトの総括をおこなうことが必要である。 事後的な総括をおこなうことによって、キャッシュフローの予測能力やプロジェクトの評価能力を高めることができる。
プロジェクトの成果をもとにマネジャーの評価がおこなわれることもあるが、その際にはプロジェクトの事後的な評価基準を適切に選択することが必要である。 4、2戦略計画と投資決定の結合。

投資計画は通常、年次計画策定の過程で各工場や事業部から提案され、徐々に上層部にあげられ、最後に本社の財務スタッフによって検討され、財務担当役員や取締役会の承認を受ける。 もちろん、この過程で様々なやりとりがおこなわれ、投資案は修正を受ける。
また、どの段階での承認が最終的に必要かは、その投資案の規模や内容によって異なる。


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